所謂成長,就是不斷找到第二曲線

來源:聶敏;筆記俠 發布日期:2023-11-24

筆記君說:


你是否遇到過這些情況?


每天上班像上墳,心情沉重、打不起精神,想換工作,又不知該做什么?


因為你既沒有長遠的職業規劃,也沒有發展出自己的第二曲線。


什么是第二曲線?


簡單來說,就是任何事物的發展,都有一個生命周期,在這個生命周期里,有起始期、成長期、高峰期、下滑期和衰落期。


第二曲線,就是在高峰期到來或者消失前,找到另一條新的高成長性曲線,獲得持續性增長。


不僅個人成長有第二曲線,企業發展也是如此。


比如前段時間阿里換帥。


逍遙子陪伴阿里16年,一路從CFO做到阿里CEO、集團董事會主席,參與了幾乎阿里所有重大事件。


但阿里還是選擇在需要變革之際,果斷換人,并大刀闊斧地進行組織變革。


一系列舉動背后,阿里是在為新的增長突破,尋找第二曲線。


居安思危,印證了馬云曾說的:“天晴的時候修屋頂”。


同樣的情況也發生在微軟,在比爾蓋茨功成身退后,第二任CEO鮑爾默延續第一曲線,創造了輝煌的業績,微軟營收增長了4倍。


但遺憾的是,微軟公司的市值卻下降了近一半,因為微軟錯過了互聯網的紅利期。


只守正、無創新,本質上業務沒有新的突破和增長。


直到第三代CEO納德拉結合大勢所趨,推出了云業務,微軟才再次超越蘋果,奪回市值第一的寶座。


任何企業、任何業務都不可能無限增長,總會遇到一個增長放緩的節點,這個節點可能受限于組織熵增、市場環境變化、市場競爭或者新技術涌現,只有突破這個瓶頸,才能再次高速增長。


新的增長點就是第二曲線。


一、第二曲線,是一把手工程


查爾斯·漢迪,曾在《第二曲線》中寫道,“任何企業的發展都有一個生命周期,從萌芽、培育、成長、成就、巔峰和衰退期,死亡是每個企業的宿命,想要擺脫這種宿命,就需要不斷地找到第二增長曲線。”


事實證明,每個企業和組織一樣,都有著一個誕生、成長、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越這個周期,就需要找到第二曲線,獲得持續性增長。


否則,任何企業的發展都是:形如逆水行舟,不進則退。


對于個人來說也是,只有在自己的職業生涯中不斷突破、拓展自己的眼界、能力邊界,你的人生才能越走越開闊,價值和財富才會越累越多。




“不謀全局者,不足謀一域;不謀萬世者,不足謀一時”!


那么,什么樣的企業適合做第二曲線?


首先,初創型企業肯定是不適合考慮第二曲線的。考慮第二曲線的企業,一定是第一曲線做到極致,還想要基業長青的企業,比如阿里,定下102年企業的愿景;再比如華為,貝殼等。


這些大企業考慮的不是眼前的一時小利,考慮的一定是長期主義和基業長青。


想要做百年企業,往往他們的決策都會圍繞難而正確的事,比如華為研究芯片技術,貝殼將互聯網引入中介服務,淘寶讓天下沒有難做的生意。


二、尋找第二曲線的兩大視角


我們都知道,第二曲線并不好找,市面上成功的公司不多,能基業長青的企業,更是鳳毛麟角。


從電商業務橫跨到金融和云業務的阿里,從今日頭條躍遷到抖音的字節跳動,從做亞馬遜店鋪到自建平臺的SHEIN,哪一個不是破繭成蝶、浴血奮戰出來的?


任何一個企業在生命周期中,都不可能無限增長,一定會遇到一個極限點,只有突破這個極限點,才能實現持續性增長。




就像張瑞敏說的,“他殺是淘汰,自殺是重生。”不想被時代淘汰,唯有自我突破這一條路。


但落到實處,企業第二曲線究竟怎么找?基于什么判斷,尋找第二曲線?


讓我們看看,那些成功的企業是怎么做的?


主要有兩個路徑去實現:一方面是從外部視角,解決行業性難題。


比如SHEIN,就大幅度解決了服裝行業的痛點:庫存。它以數字化打通供需兩側,先賣圖片、再產衣服,以小單快返的方式,一年實現營收2000億,遠遠超過安踏的500億。


另一種方式,就是從內部視角,從企業的核心能力出發。


比如余承東做的手機消費業務,就是華為的第二曲線。過去,華為做通信運營商,積累了很多通信行業的專利,以及對這個行業的理解,從2B業務延伸到2C業務,順勢推出手機業務就很容易。




所以,第二曲線不是倡導無關的多元化創新,而是圍繞主營業務的上下游做延展。


三、沒有系統思考,

就難以做好第二曲線


1.認知不夠,就不敢堅持第二曲線


字節跳動在做抖音前,已經基于個性化推薦,做出了爆款平臺今日頭條。


隨后,字節CEO張楠發現,每天很多人喜歡在頭條上看視頻,就跟張一鳴建議,“我們要不要也做一個視頻平臺?”


嗅覺敏銳的張一鳴,很快就在內部孵化出火山、西瓜和抖音三款產品:西瓜視頻對標YouTube;抖音對標Musical.ly;火山對標快手,三管齊下,砸上巨資。


然而三個產品前九個月的數據都非常糟糕,在這個連騰訊都會猶豫的時刻,張一鳴為什么力排眾議,選擇堅持下去?


因為在張一鳴看來,視頻用戶的增長速度明顯高于圖文,“邏輯上正確的事情一定是對的,況且還有別人已經驗證過了,我們數據差是我們自己沒做好。”


最后,從內部用戶需求出發,字節不僅快速找到了第二曲線,還做出了萬億GMV的電商巨頭抖音。




所以,認知是因,創新是果。能否敏銳的察覺到新趨勢、新變化,思考本質很關鍵。想要創新,根本方法是認知升級。


2.到了增長極限,再開啟第二曲線


我們在開辟第二曲線前,先要問自己一個問題:真的到了增長極限嗎?


很多時候,企業考慮做第二曲線,往往區分不清楚:究竟是遇到了業務瓶頸?還是到了自己的增長極限?


區分不清楚,就開始做第二曲線,要么是逃避式選擇;要么是看到了新風口,別人賺錢,自己心動眼紅,覺得機不可失,也想去分一杯羹。


那么,如何確定是不是到了增長極限?


就好比開車沒油時,再加速會有風險,不加油就熄火了。這個時候,就是汽車的增長極限。企業也是如此,當到達增長極限時,企業再不“加油”就會死掉。


然而,讓人苦惱的是:汽車沒有油,儀表盤上的油表會亮起報警燈,提醒司機;但企業經營沒有明確的儀表盤,來提醒你。


但其實,在企業發展過程中,會有這么一個“預警”時刻,需要你用科學的方法去識別它。這個方法,我們可以用增強反饋和調節反饋來判斷。


大多數時候,我們可以通過正向的增強反饋,實現快速見效。


舉個例子,就像你兩個月想瘦10斤,那么拆分目標后,計劃每天慢跑1小時來達到效果。剛開始效果很好,很快瘦下來2-3斤。但很快過了一周,體重停在一個波動區間,就是減不下去。


這個時候,可以通過控制變量法來調節反饋,比如增加跑步的時長,加大消耗量;或者合理搭配飲食,科學配比優質碳水、蔬菜和蛋白質攝入,減少攝入量。調節一段時間后,體重終于又開始下降。



企業經營也是如此,比如從0開始做一項新業務,通過調整產品體系、換市場打法、降低成本等一系列手段,通過增強反饋和調節反饋獲得持續性增長。


但當你試過各種辦法,都無法再實現高效增長,這說明原有的增強方法已經不能奏效了,企業或個人遇到了增長極限,這個時候,就說明你該轉型或者尋找第二曲線了。




所以,當第一曲線都沒有做透,去考慮第二曲線,往往會變成逐利和短視。


俗話說,飯要一口一口吃,路要一步一步走。


什么時候做第二曲線?回答之前,你一定要先問自己幾個問題:第一業務市場占有率多少?與競爭對手比,真的沒有上升空間了嗎?


這些問題至少占一樣,我們再來考慮第二曲線。


3.想創新,就不能太看重結果


打造第二曲線,是一個系統性工程,它涉及到戰略、組織、人才、文化等多重因素。


無論是重新搭團隊、定目標、做規劃,還是盤人才、拿結果,無疑都是非常艱難的過程,極其考驗企業領導者和團隊的心智力量。


在成功打造第二曲線時,必然要面對一個十分艱難的“破局點”下滑時期。


“第二曲線”的理論指出:第二曲線在初始階段是下降的。


在企業里這意味著削減員工數量和管理費用,進行組織架構重組,甚至往往會涉及高管人員的更迭,而最為痛苦的是放棄原本珍愛的產品和市場。


這個“破局點”下滑期,可以理解為延遲效應。


而能幫助一個企業走過“破局點”的關鍵時期的,只有頑強的企業文化。這種文化,就包括對新項目試錯、拿結果的耐心和包容度。


就像聚美優品剛上市時,創始團隊都覺得特別驕傲,因為他們是最年輕的創業者,能夠在最糟糕的時間點進入電商,還做得那么好,風光無限。


但回過頭看,僅十年,他們已經淡出了人們的視野。


曾有人問過他們的高管:為什么上市之后會變成這樣?他說,其實他們并不是沒有未雨綢繆,或者晴天修屋頂,而是過于用力去做,卻加速了企業走下坡路。


在很長一段時間,聚美優品都在不斷創新,因為他們感知到了風險,讓整個團隊繃得特別緊,一個月要出2-3個新方向,兩個月就要嘗試新突破。


但對新方向、新項目,卻沒有足夠的試錯耐心和包容度,導致原本士氣昂揚的團隊,變得緊張、疲憊,最后活生生拖成了遺憾。




所以,想創新、想成長,就不能只看重結果,不注重創新業務難度,幾次試錯后沒結果、沒成績,老板就逐漸開始失去了耐心。


過度施壓和問責,導致團隊越干越沒信心,最后人都走了,項目也不了了之。


面對尋找第二曲線中的各種問題,都需要仔細拆解、小心求證,正確歸因才能找到正確的解決方法。


四、企業文化和團隊活力,

是開啟第二曲線的必備要素


1.文化沒活力,就別想創新


一個有活力、有創造力的團隊,總能自己長出創新性人才。


畢竟,人對了,事才能成。


試想一下,如果你所在的公司,經常鴉雀無聲,大家都是按部就班、默默工作;工位上,大家只敢小聲交流、竊竊私語;會議討論時,也總是領導一個人在說,其他人都是隨聲附和,沒態度、沒看法,開會像走過場。


這樣的環境,試問怎么可能成為富有活力和創造力的組織呢?


相反,那些開放、元氣滿滿的公司,每個人都洋溢著熱情,充滿活力。


開會時,大家都在踴躍、積極地發言,甚至經常為了一個業務問題,爭論不休,最后需要領導協調、喊停。



對比之下,第二種公司是不是更可能涌現出新點子、新想法,更富有創造力?


比如,雞肉供應商圣農,一直都是肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王等快餐品牌的供應商。作為B端業務老大,隨著互聯網電商、直播等紅利的到來,讓一直處于幕后的原材料供應商,有了更多觸達C端消費者的渠道機會,于是圣農開始推出可加熱速食的半成品。


為了做好C端業務,更符合年輕群體的消費觀和審美,圣農將產品團隊全部換成了90后,讓他們來負責產品設計和包裝款式。


有意思的是,他們每次開會討論,會嚴禁總裁說話,充分放權,讓年輕人做決策。


每次會議,大家都是積極發言,充分探討,甚至為了一個細節爭得面紅耳赤。但結果卻意外的好,產品一經推出,在市面上大受歡迎。


事后,圣農CEO表示,“真的要做變革,做創新的時候,能克服管理者‘覺得我們總是對的’這件事,很不容易,但也特別重要。


充分放權,給員工更多的發言和主導空間,更能激發出活力和創新能力。相反,在一個墨守成規、死氣沉沉的團隊氛圍里,不僅會扼殺很多創新性想法和人才,甚至很多優秀人才也會融不進來,留不住人


2.文化不行,造新土壤


有創新基因的公司,在內部就可以實現自我迭代。那對于沒有創新土壤,又急需第二曲線的公司,該怎么辦呢?


最直接的方法是,引入創新性人才。


通過引入外部資源,補足企業短板,激活企業的創新業務。


內部創新對大多數企業來說,往往難度太高、成本太大。稍有不慎,可能就全盤皆輸。


約翰·科特在其著作《變革》和《變革之心》中,也說過:變革的真正阻礙在于領導者的心智模式。


如果沒有第三方的視角,靠企業內部長期培養的人才,很難開啟真正的變革,因為他的心智模式,是跟公司的心智模式完全匹配,新業務所需要的技能和心智模式,卻不具備。


就像大多數人,只有病倒的時候,才會意識到健康是多么重要。


變革領導人,往往需要用暴風驟雨式的管理革命,才能打破原有的組織心智模式。即使像杰克·韋爾奇那樣的鐵腕型領導人,也花了 10 年才取得成功。




此外,真正的變革,不僅是打破原有思維模式和行事方式,還有原有的利益分配模式。


這時候,必須承認,采取妥協、共贏、協商的方式,很多情況下是沒有用的。


所以,最快的方式,就是引入新的創新型人才,組建新團隊。而這個新業務,最好由創始人牽頭,獨立運營。


這樣既可以與原有業務區分開來,防止組織內耗;另一方面,自上而下的推進,也可以對新業務最大化傾斜公司資源。


比如,新東方做東方甄選。確定電商直播這條線后,單獨成立電商公司東方甄選,由CEO孫東旭帶隊。雖然臺前是一批轉型的新東方老師,但在公司的中后臺、供應鏈、運營和自營產品,都引入了大量的相關領域的專業人才。


包括東方甄選爆火后,也是通過新的獎勵機制,穩固了業內變動很高的主播團隊。


總結


顯然,在這個巨變的時代,擁抱變化、積極推進變革是生存和發展的唯一之途。


不管是華為、阿里、字節,還是微軟、蘋果和亞馬遜等,任何一個優秀企業,都可以看到他們在不斷地自我迭代和尋求突破創新。


因為他們深刻明白:成績永遠屬于過去,躺在功勞簿上睡覺,會被時代很快拋棄。敢于自我顛覆,才能立于不敗之地。




創新理論之父熊彼特說過這樣一句名言:無論你把多少輛馬車連續相加,也帶不來一輛火車。


當原有的方式、方法已經不奏效時,創新才能帶來新的高速增長。如果畏難或者懈怠,那最終只能讓出現有的市場份額,被別人顛覆。


大企業尚且如此,我們中小企業更需要時刻警惕:不斷找到自己的第二曲線,才能走的更遠。

責任編輯:manager
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